Esta crisis sin precedentes está generando un enorme impacto financiero y económico en el negocio hotelero, impacto que es a la vez masivo, de largo impacto e inédito.

De hecho, el turismo en general es la industria que más ha sufrido, y es probable que sea la que más tarde en recuperarse.

Impacto financiero

Desde mediados de marzo,

• El 99% de los hoteles del mundo están cerrados, sin fecha cierta de reapertura.
• Debieron empezar a devolver lo cobrado por reservas desde la segunda quincena de marzo hasta por lo menos junio. 
• Dejaron de recibir reservas futuras (salvo unas pocas hacia fin de año).
• Dejaron de recibir pagos por viajes futuros
• Han tenido dificultades para cobrar a sus acreedores, incluso por reservas pasadas.
• Prácticamente, no tienen ningún tipo de ingreso de caja.
• En general, tienen una capacidad restringida de negociación sobre estos costos, entre otras cosas por la incertidumbre respecto de por cuánto tiempo estarán cerrados.
• En general –en la Argentina– no tienen grandes reservas de capital ni acceso a crédito barato o de largo plazo.

Conclusión: En breve agotarán su capital de trabajo acumulado y no contaran con su flujo habitual «positivo».

Impacto económico

Coyuntura 2020

• Marzo, abril y mayo ya fueron a pérdida.
• De junio a agosto, están muy en duda.
• De septiembre a diciembre, se estiman operaciones por debajo de lo normal, pero mejorando mes a mes.
• Inflación + recesión + cuidado sanitario (Argentina).
• Baja de tarifa promedio por menor demanda (sin público extranjero).
• Certidumbre en cuanto a que no habrá eventos masivos durante 2020 (congresos, convenciones, grupos, etc.).
• Pautas publicitarias pausadas, sin previsión de cuándo volver a activarlas (y, probablemente, sin recursos financieros para pagarlas).
• Poco liderazgo y pocas soluciones de los entes de turismo locales y nacionales.

Estructural

• La mayoría de los costos de los hoteles son fijos y –salvo por el alivio que ofrezca cada gobierno nacional–, debe hacerse frente a una estructura pesada de costos fijos. 
• En general, no están acostumbrados ni organizados para «cerrar sus puertas» por varios meses. 
• En general, tienen una capacidad restringida de negociación sobre estos costos, entre otras cosas dada la incertidumbre de por cuánto tiempo permanecerán cerrados.
• En general –en la Argentina– no se están mostrando particularmente ágiles para reaccionar y tomar medidas eficientes.
• Absoluta imposibilidad de prever cuándo podrán o tendrá sentido abrir nuevamente sus puertas y en qué circunstancias lo harían (fronteras, conectividad aérea, medidas profilácticas, demanda, ánimo social, etc.).
• Incertidumbre respecto de cuándo podrían recuperar porcentajes de ocupación razonables.
• Imprecisión sobre si deberán enfrentar una guerra de precios para no perder share.
• Una mayoría del personal en sus casas sin realizar tarea alguna.
• Incluso las cadenas internacionales más grandes han sentido el impacto y han mandado a sus ejecutivos al paro (por tiempo indeterminado).
• Certeza de que la recuperación será lenta y de que primero recuperarán los mercados locales . ( primero los corporativos)
• Certidumbre de que la conectividad aérea tardará en recuperarse y se verá limitada por los nuevos protocolos de distanciamiento social.
• Conciencia de que habrá que adoptar protocolos sanitarios especiales de operación, por lo menos, durante un año.
• Cadena comercial seriamente dañada.
• Cambio de costumbres y de hábitos de compra.
• Riesgo de perder RRHH valiosos.
• Riesgo de ver su imagen deteriorada.
• Riesgo de que se deteriore su activo inmobiliario (por falta de reinversión de capital).
• Riesgo de ver dañado el negocio futuro.

La lista podría seguir, sin duda, pero creemos que es suficiente y que refleja con bastante exactitud lo complejo del momento que atraviesa nuestra industria. Los desafíos son todos exigentes y de diversos órdenes.

Trataremos entonces de dar algunos insights que puedan serles de utilidad, para intentar transitar esta crisis de la mejor manera posible.

“Misma tormenta para todos, pero botes diferentes”

En un webinar del sector, alguien insertó esta alegoría, y a mí me impactó inmediatamente.

Está bien claro que todo el sector hotelero (y también el turístico en general) atraviesa un momento inédito y muy desfavorable, pero no todos los botes son iguales ni capean los aguaceros de la misma manera.

Dependiendo de sus propias características intrínsecas y, claro, de sus próximas decisiones sobre cómo resolver cada uno de los desafíos enumerados arriba, verán resultados muy diferentes.

¿Cuáles son las características más relevantes que marcan la diferencia entre unos y otros?

Capacidad financiera para aguantar y tomar mejores decisiones.

• Categoría. 
• Cantidad de empleados.
• Amenities. 
• Estructura de costos fijos.
• Destino donde se encuentra (masivo, naturaleza).
• Share habitual de origen de sus visitantes.
• Cercanía a sus mercados principales.
• Estacionalidad de su negocio.
• Segmentos target principales.

“¡No es ajedrez, es póker!”

• No hay jugadas de manual para estudiar.
• No hay grandes maestros a quien preguntar.
• Hay mucha información (acerca de lo que ocurre aquí y en prácticamente cualquier país del mundo).
• Es preciso saber clasificarla e interpretarla
• Es preciso validarla con las cartas que uno tiene.
• Cualquier camino que tomen, tendrá un componente no menor de apuesta.

¿Cómo jugarán las próximas manos?

Checking Out:

• Evalúen con objetividad cómo es su bote.
• Analicen detalladamente la información general.
• Evalúen con frialdad cuáles son sus posibilidades.
• Jueguen sus cartas con convicción.
• ¡Les deseo a todos buenas singladuras!